Fil d'harmonie #10

On ne peut aller plus loin que le dirigeant


Il y a deux types de dirigeants : 

  • đŸ€© ceux qui ont conscience de l’importance de la culture d’entreprise comme source de cohĂ©sion et d’engagement (et il y en a de plus en plus, Ă©coutez nos podcasts),

  • đŸ€” et ceux qui la sous-estiment et qui ont du mal Ă  apprĂ©hender un concept considĂ©rĂ© comme vague ou creux.

Alors que beaucoup de managers et de collaborateurs souffrent d’un manque de sens et d’exemplaritĂ©, ils aiment gĂ©nĂ©ralement leur entreprise...  Le problĂšme vient souvent d’en haut, de tout en haut
 Comme dit le proverbe chinois, "le poisson pourrit toujours par la tĂȘte"🐟.

Mais alors que faire lorsque vous voyez les Ă©quipes perdre leur motivation ou leur confiance dans l’entreprise, voire lorsqu’ils veulent quitter l’entreprise
 đŸ‘‹ ? Quel dommage de voir des talents prĂ©cieux partir !

La question qu’on se pose est donc : Comment encourager un dirigeant rĂ©fractaire Ă  prendre la culture d’entreprise et la cohĂ©rence au sĂ©rieux, pour le bien de son entreprise et de ses Ă©quipes ? đŸ§‘â€đŸ€â€đŸ§‘

Nous vous proposons aujourd’hui d’approfondir ensemble le lien Ă©troit et subtil entre le dirigeant et la culture d’entreprise. Cela vous dit ?

Au menu 📖 plus prĂ©cisĂ©ment : 

  • La culture de l’entreprise est-elle la mĂȘme que celle du dirigeant ?

  • Travailler sur la culture avec un dirigeant non convaincu, est-ce possible ?

  • Quels arguments pour convaincre votre dirigeant ?

  • ExemplaritĂ© :  La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres

  • Oui, dĂ©finir une culture est courageux de la part des dirigeants !

  • Lorsqu’un nouveau dirigeant est nommĂ©, un changement de culture est-il inĂ©luctable ?

Et bien sĂ»r une bande-son dynamique đŸŽ¶, parfaite pour vous motiver Ă  faire du sport, pile au bon moment pour prĂ©parer votre summer body ! 

Profitez bien de ce moment d’inspiration !


1/ La Culture de l’entreprise est-elle la mĂȘme que celle du dirigeant ?

Comme expliquĂ© dans notre super FAQ, la culture d’entreprise c’est pourquoi et comment on fait les choses ici. C’est le mode de fonctionnement et l’ñme de ce collectif d’humains. Et oui, toute entreprise, fondation, association, collectivitĂ© a une culture. Vous ne pouvez y Ă©chapper !

C'est le rĂ©fĂ©rentiel de dĂ©cision et de comportements. C'est la façon dont les Ă©quipes agissent lorsque le dirigeant n'est pas lĂ  ! Donc la culture concerne toute l’entreprise car c’est son ADN collectif.

Regardez comment les Ă©quipes agissent et prennent les dĂ©cisions et vous saurez quelle est la culture de l'entreprise ! Vous n’avez mĂȘme pas besoin de poser de questions au dirigeant.

Oui mais celui-ci a un rĂŽle spĂ©cial. Il porte la vision de l’entreprise, il est LE dĂ©cisionnaire et il donne l’impulsion. Dans l’animation des Ă©quipes et dans son rĂŽle de reprĂ©sentation, le dirigeant vĂ©hicule constamment la culture d’entreprise et ses dĂ©cisions ont une grande portĂ©e symbolique.

Il doit donc ĂȘtre parfaitement en phase avec la culture d’entreprise pour l’incarner au quotidien.

Le dirigeant fondateur est mĂȘme Ă  l’origine de la culture. Il a souvent fondĂ© l’entreprise afin de faire les choses Ă  sa façon et sa culture se diffuse tel un sachet de thĂ© au fur et Ă  mesure des recrutements.

Quelques exemples parlant :

  • Thibault Levi-Martin, le dirigeant de Partoo l’explique bien : « en dĂ©finissant la culture, tu dĂ©finis le socle de toutes les personnes avec lesquelles tu vas travailler tous les jours ». D’oĂč l’importance d’ailleurs de la dĂ©finir clairement dĂšs le dĂ©part.

  • Faute de le faire, la culture initiale peut se perdre suite aux embauches. Et lĂ  le dirigeant fondateur risque de ne plus reconnaĂźtre son entreprise. C’est l’exemple extrĂȘmement parlant de Cheerz racontĂ© par Antoine Le Conte.

  • JĂ©rĂŽme Lecat de Scality explique aussi clairement qu’il ne s’est pas reconnu dans les valeurs qui ont Ă©mergĂ©es des Ă©quipes lors de la phase d’explicitation de la culture, et qu’il a Ă©tĂ© amenĂ© Ă  imposer celles qu’il souhaitait.

AprĂšs quelque temps, au fur et Ă  mesure de la croissance de l’entreprise, la culture de l’entreprise peut s’enrichir, Ă©voluer et ĂȘtre lĂ©gĂšrement diffĂ©rente de celle du dirigeant, surtout s’il est plutĂŽt dĂ©lĂ©gatif, mais elle ne sera jamais orthogonale. 

On le voit, la culture est l’expression du collectif mais elle est fortement dĂ©pendante de celle du ou des dirigeants. En cas d’écart, soit le(s) dirigeant(s) a la capacitĂ© de s’y adapter et de vivre avec, soit il est amenĂ© Ă  la dicter. Car il ne peut pas subir une culture trop diffĂ©rente.

Tip 1 : Travailler sur la culture d’entreprise est dĂ©licat car cela nĂ©cessite de savoir mettre le curseur au bon endroit entre la culture de l’entreprise et celle du dirigeant. L’important est d’ĂȘtre conscient de l’interdĂ©pendance des deux et du rĂŽle majeur jouĂ© par le dirigeant.

2/ Travailler sur la culture d’entreprise avec un dirigeant non convaincu, est-ce possible ?

Souvent cette notion n’est pas considĂ©rĂ©e comme essentielle par le dirigeant.

Dans le passĂ©, la culture d’entreprise a rarement Ă©tĂ© enseignĂ©e dans les Ă©coles de commerce đŸ§‘â€đŸ«, contrairement aux considĂ©rations business, financiĂšres et stratĂ©giques qui apparaissent comme prioritaires aux yeux de beaucoup de chefs d’entreprise.

Mais le monde a changĂ©. Les jeunes gĂ©nĂ©rations sont particuliĂšrement sensibles au sens, Ă  l’authenticitĂ© et Ă  la cohĂ©rence. Ils ne sont plus « mallĂ©ables Â» Ă  merci. Ils cherchent une entreprise Ă  leur image.

Au-delĂ  des dirigeants, les DRH jouent actuellement un rĂŽle majeur pour porter le sujet de la culture d’entreprise. À commencer par tirer la sonnette d’alarme 🔔. Car les talents, jeunes et moins jeunes, n’hĂ©sitent plus aujourd’hui Ă  « voter avec leurs pieds Â», c’est-Ă -dire Ă  quitter les entreprises manquant de sens, de cohĂ©rence et d’exemplaritĂ©.

Le turnover, la difficultĂ© et le coĂ»t Ă  recruter sont des arguments financiĂšrement parlant et aujourd’hui portĂ©s par les DRH, et relayĂ©s par des managers de plus en plus sensibles.

Tip 2 :  Face Ă  ces arguments, si le dirigeant comprend la nature du problĂšme et reconnaĂźt, sans ĂȘtre lui-mĂȘme totalement convaincu, que les talents ont besoin de cela pour ĂȘtre motivĂ©s et fidĂ©lisĂ©s, nous lui recommandons alors de nommer au sein du Codir un Chief Cultural Officer qui a sa confiance (si possible un co-fondateur) et est convaincu de l’utilitĂ© de ce sujet. Une Ă©tape clĂ© pour faire avancer le sujet et gagner le dirigeant "rationnellement" Ă  la cause.

Et si cela n’est pas possible
 alors on ne peut aller plus loin que le dirigeant. La question devient : quelles sont les chances de succĂšs de cette entreprise et pouvez-vous vous-mĂȘme vous y Ă©panouir ? Bref, votez vous aussi avec vos pieds !

3/ Quels arguments pour convaincre votre dirigeant ?

Nous l’avons vu : la fidĂ©lisation des talents est l’argument N°1 pour encourager le dirigeant.

Il existe d’autres arguments, par exemple :

  • L’attractivitĂ© : une culture puissante gĂ©nĂšre plus de facilitĂ© Ă  recruter et aussi Ă  vendre !

  • La diffĂ©renciation : votre culture d’entreprise est la seule diffĂ©renciation qui ne peut ĂȘtre copiĂ©e par vos concurrents et qui peut constituer le fameux « unfair competitive advantage Â» comme  ChĂąteauform l’a compris depuis le dĂ©but.

  • L’autonomie et la proactivitĂ© des collaborateurs grĂące Ă  un cadre clair et partagĂ© qui permet de dĂ©lĂ©guer en toute confiance.

  • Une plus grande clartĂ© et simplicitĂ© dans un ocĂ©an de complexitĂ© ! Aujourd’hui le monde est trop incertain, mouvant, complexe pour que le dirigeant puisse tout contrĂŽler. Il devient sinon un goulot d’étranglement et l’entreprise perd alors en agilitĂ©. « Le monde est trop compliquĂ© et va trop vite pour concentrer le pouvoir Â» dit Michel Vaissaire le dirigeant de DIAM.

Tip 3 : Rien n’est plus inspirant pour un dirigeant que la rĂ©ussite emblĂ©matique d’un autre dirigeant
 C’est pourquoi, nous mettons Ă  votre disposition, Ă  travers notre podcast đŸŽ™ïž Harmony Inside, plus de 40 tĂ©moignages de dirigeants ayant rĂ©ussi en s’appuyant sur une culture d’entreprise puissante

Sélectionnez ceux qui correspondent le plus à votre contexte (ou téléphonez nous et nous vous indiquerons lesquels sont les plus appropriés pour vous) et suggérez à votre dirigeant de les écouter !

4/ ExemplaritĂ© :  La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres

Une culture d’entreprise ne peut s’épanouir et devenir un levier majeur que si elle est authentique et si le dirigeant et les managers sont exemplaires.

L’exemplaritĂ© du dirigeant est bien sĂ»r clĂ© pour gĂ©nĂ©rer celle des managers
 puis celle des collaborateurs.

Le dirigeant doit donc veiller Ă  ce que toutes ses actions et dĂ©cisions soient en cohĂ©rence avec la culture et les valeurs affichĂ©es. 10% du ressenti proviendra des propos et 90% de l’incarnation effective.

Faute de quoi on constate une dĂ©crĂ©dibilisation ultra rapide de la culture affichĂ©e (et de celle du dirigeant). 

La confiance se gagne en gouttes 💧 et se perd en litres !

Tip 4 : En matiĂšre de culture d’entreprise, privilĂ©giez l’action Ă  la parole et faites rapidement prendre conscience de toute incohĂ©rence majeure, dont les dĂ©gĂąts sont souvent beaucoup plus importants qu’on ne le croit. 

5/ Oui, dĂ©finir une culture est courageux de la part des dirigeants !

DĂ©finir une culture d’entreprise c’est dĂ©finir un cadre, des rĂšgles du jeu, dont des interdits, qui s’appliquent Ă  tous, y compris aux dirigeants compte tenu de la nĂ©cessaire exemplaritĂ©.

La culture transcende donc la hiĂ©rarchie. C’est une sorte d’autoritĂ© supĂ©rieure. 

Un vrai leader est au service d'un projet qui le dĂ©passe. Sinon il est au service de son ego ou de son porte-monnaie 💰.

« Je m'implique au service du projet d’entreprise. C'est un moteur et un dĂ©multiplicateur incroyable pour l'entreprise. Le jour oĂč le projet vient au service de l'ego du fondateur, le jour oĂč cette relation s'inverse, c'est lĂ  oĂč ça devient pervers Â» dit Jean Moreau, le dirigeant de PhĂ©nix.

Il faut du courage pour se fixer Ă  soi-mĂȘme des rĂšgles du jeu incontournables ! 

Cela limite-t-il la marge de manƓuvre du dirigeant ?

En rĂ©alitĂ©, cela lui fait gagner au contraire de la libertĂ© de mouvement, car les collaborateurs deviennent beaucoup plus autonomes. Le dirigeant peut alors prendre plus de hauteur stratĂ©gique, ce qui l’amĂšne gĂ©nĂ©ralement Ă  mettre un niveau d’ambition plus Ă©levĂ©.

Tip 5 : Si vous avez la chance d’avoir un dirigeant sensible Ă  la culture d’entreprise, alors allez-y Ă  fond (jusqu’à Ă©tablir un culture book, des rituels forts, une sĂ©mantique propre, etc.) car plus elle sera incarnĂ©e et puissante, plus vous en retirerez les fruits.

6/ Lorsqu’un nouveau dirigeant est nommĂ©, un changement de culture est-il inĂ©luctable ?

Autrement dit, y a-t-il un changement de culture Ă  chaque changement de dirigeant ? 

Par forcĂ©ment s’il vient de l’interne. Les dirigeants nommĂ©s par promotion interne ont tendance Ă  respecter la culture existante, tout en la faisant Ă©ventuellement Ă©voluer pour mieux coller aux besoins du marchĂ© ou Ă  leur style de management. Prenons par exemple Satya Nadella, qui, une fois nommĂ© dirigeant de Microsoft, a Ă©normĂ©ment « ouvert Â» Microsoft et fait Ă©voluer la culture tout en gardant l’ñme de l’entreprise.

A contrario, un dirigeant provenant de l’extĂ©rieur peut provoquer des ruptures brutales s’il n’a pas Ă©tĂ© anticipĂ© que sa culture personnelle Ă©tait diffĂ©rente de celle de l’entreprise et s’il se dĂ©sintĂ©resse de ce levier. Comme nous l’avons vu, il aura alors tendance Ă  modifier la culture pour imposer la sienne, ce qui gĂ©nĂ©rera de fortes turbulences et de nombreux dĂ©parts.

Un manager d’un grand groupe pharmaceutique français nous expliquait rĂ©cemment qu’à chaque changement de dirigeant, la culture changeait
 ce qui rendait tout discours Ă  ce sujet peu crĂ©dible.

TIP 6 : Le rĂŽle du conseil d’administration et des actionnaires est clĂ© dans le choix d’un nouveau dirigeant, notamment dans la vĂ©rification de sa compatibilitĂ© culturelle et dans l’éventuelle transformation de la culture d’entreprise Ă  opĂ©rer pour rĂ©aliser la stratĂ©gie souhaitĂ©e.

Les Harmonistes appellent Ă  ce que de tels choix soient rĂ©flĂ©chis et faits en conscience et sont Ă  votre disposition pour vous aider Ă  effectuer les vĂ©rifications nĂ©cessaires (par exemple par un audit de culture), pour accompagner le dirigeant et les Ă©quipes dans la transformation culturelle et permettre Ă  l’entreprise d’adopter pleinement la culture souhaitĂ©e. 

👉 Notre petite touche pour conclure :

Le rĂŽle du leader, ce n'est pas d'ĂȘtre le plus intelligent, ni d’ĂȘtre omniscient et omnipotent, mais de donner un cap puis de crĂ©er un cadre oĂč les Ă©quipes peuvent s'Ă©panouir, permettant ainsi de dĂ©velopper l'engagement des collaborateurs.

La culture d’entreprise est le cadre permettant cette mise en autonomie et la crĂ©ation et le maintien d’un indispensable alignement. C’est pourquoi l’un des premiers rĂŽles du dirigeant est de permettre Ă  l’entreprise d’adopter pleinement la culture souhaitĂ©e.

L’Harmoniste lui permet d’acquĂ©rir une comprĂ©hension fine des enjeux culturels (la connaissance de sa propre culture, de la culture existante de l’entreprise et de la culture souhaitĂ©e) afin de mieux pouvoir les manager.


🎁 En bonus la bande-son pour vous donner encore plus de pĂȘche đŸŽ¶ : Down the street de Akshin AlizadehThe Sun de Parov StelarRemember me de Alyssa & Gia.

Nous espĂ©rons que cette newsletter vous renforce dans l’idĂ©e qu’il est nĂ©cessaire en tant que dirigeant de prendre en compte et de savoir manager sa culture d’entreprise

Et la pĂ©riode actuelle de sortie du confinement est un bon moment pour redĂ©finir sa culture et rĂ©flĂ©chir Ă  comment mieux l’incarner
 Ă  travers par exemple un sĂ©minaire (voici un article vous expliquant comment faire) ou un chantier sur les valeurs ou la raison d’ĂȘtre. 

đŸ§‘â€đŸ’» À propos de raison d’ĂȘtre, notre prochaine confĂ©rence en ligne aura lieu le mardi 6 juillet Ă  9h sur le thĂšme : “Raison d’ĂȘtre d'entreprise : comment en faire un levier d'attractivitĂ© puissant ?”. Nous espĂ©rons avoir le plaisir d’échanger avec vous lors de cette confĂ©rence !

đŸŽ™ïž Enfin ne ratez pas nos derniers podcasts, ses interviews incroyables avec des dirigeants incroyables ! N’en perdez pas une miette, vous allez ĂȘtre inspirĂ©s !

Les Harmonistes

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